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Text File  |  1991-02-04  |  13KB  |  264 lines
  1. January 1991                                                      
  2.  
  3.                                                                   
  4.                           POINT OF VIEW
  5.                                   
  6.                     REDEDICATING OURSELVES TO 
  7.              LEADERSHIP AND ETHICS IN LAW ENFORCEMENT  
  8.                                  
  9.                                By
  10.  
  11.                           Vane R. King                                     
  12.                            Lieutenant
  13.                 Flint, Michigan, Police Department                         
  14.        
  15.                                                            
  16.      "Our problem is not to find better values but to be 
  17. faithful to those we profess."  John Gardner                     
  18.                                                                   
  19.      Corruption, drug abuse, conduct unbecoming an
  20. officer--these are just a few of the dangerous and troubling
  21. situations that could challenge law enforcement professionals as
  22. they strive to meet their responsibilities in today's rapidly
  23. changing and highly intricate social environment.
  24. Unfortunately, just as the criminal activity law enforcement
  25. officers are sworn to combat grows more violent and
  26. sophisticated, clear ethical codes of conduct are not always
  27. stressed by today's police leadership.  To be sure, many
  28. departments emphasize ethics and even offer special training in
  29. this area, but the modern temptations facing today's officers
  30. require a rededication to basic ethical behavior by both street
  31. officers and police managers.
  32.  
  33.      Ethical issues and values are most certainly not a new
  34. concern in law enforcement.  However, they have never before
  35. been so publicized nor have the stakes involved been so high.
  36. As Patrick V. Murphy, former New York City Police Commissioner,
  37. notes, "Corruption, brutality, racial discrimination, improper
  38. political interference, unequal enforcement, bribery, and
  39. gratuities can appear to be commonplace.  The cost of unethical
  40. conduct by police is high--an excess of preventable crime, a low
  41. level of respect for the police, and a loss of citizen
  42. cooperation on which police effectiveness depends." (1)
  43.  
  44.      Because aberrant police behavior results in shattered lives 
  45. and an erosion of public confidence and support, ethical
  46. concerns in policing remain great.  Officers and managers alike
  47. are expected to perform their duties in a wide variety of
  48. interpersonal situations where values and ethics are of
  49. tantamount importance.  Functioning with minimal supervision and
  50. little time for reflection, they are required to make complex
  51. and crucial decisions, many of which are irrevocable, (2) during
  52. highly emotional, fast-moving, stressful situations.  In time,
  53. values and ethics may denigrate, and the prolonged effects of
  54. this can be harmful and far-reaching.  And because police
  55. officers continue to face ethical questions, administrators must
  56. positively impact on their ability to deal with these ethical
  57. entanglements.
  58.  
  59. HISTORICAL PERSPECTIVE
  60.  
  61.      In 1956, the National Conference of Police Associations,
  62. representing approximately 200,000 police officers, and the
  63. International Association of Chiefs of Police adopted the Law
  64. Enforcement Code of Ethics.  Leaders in law enforcement, as well
  65. as rank-and-file officers throughout the Nation, offered their
  66. suggestions and participated in its formulation.  This code of
  67. ethics offered solutions to many of the police officer's
  68. everyday problems.
  69.  
  70.      But times have changed, and according to various media
  71. sources, so have police officers, not so much with regard to
  72. their collective values, but to their faithfulness to those
  73. values.  Many outside law enforcement view the police as having
  74. "doughnut shop ethics."  As Bruce Benson and Gil Skinner wrote,
  75. "Police think nothing of accepting `harmless' gratuities--the
  76. free coffee, the half-price meals, `badging' their way into a
  77. movie." (3)  Unfortunately, tomorrow (or is it today?) these
  78. same officers may think little of payoffs, ripoffs, and
  79. assaults.  By starting off small, they can lose control and
  80. allow themselves to go too far.  The local headlines tell the
  81. story.  The question then becomes, "What can be done to
  82. positively influence an officer's ability to deal with ethical
  83. entanglements?"
  84.  
  85. LEADERSHIP ROLE
  86.  
  87.      To begin, law enforcement managers must provide an
  88. atmosphere conducive to proper value judgments by their
  89. officers, especially during those situations where the outcome
  90. is based on discretion.  To accomplish this goal, they must
  91. nurture a more highly developed sense of ethical responsibility
  92. and an inner code of ethics.
  93.  
  94.      Police leaders set the moral tone of the department;
  95. therefore, they are obligated to set an ethical example for
  96. others to follow.  Whether they want to accept it or not, top
  97. management serves as a key reference point for all subordinates.
  98. If the truth be known, "...ethical standards drop rapidly when
  99. employees see their supervisors engage in questionable
  100. managerial practices.  What is needed more than anything else is
  101. leadership." (4)
  102.  
  103.      While police leaders control the working environment and 
  104. serve as role models, they must also educate personnel in sound
  105. decisionmaking practices.  Police officers may misdefine their
  106. roles.  Therefore, it is up to managers to evaluate what the
  107. public expects and to communicate clearly and inculcate values
  108. to their staffs--fairness, honesty, reliability, and
  109. accountability. (5)
  110.  
  111. Motivation                                                        
  112.  
  113.      Managers must begin with self-motivation.  The key is the
  114. dedication and sacrifice that are required and demanded from the
  115. professional police officer.  Professional law enforcement is no
  116. place for the officer whose philosophy in life is "What's in it
  117. for me?"  Satisfaction in law enforcement must come from doing
  118. the job to the best of one's individual abilities and not be
  119. solely dependent upon the final outcome.
  120.  
  121.      As the Law Enforcement Code of Ethics points out, the
  122. mission and duty of law enforcement is to protect and serve.
  123. The code addresses many issues, including human and
  124. constitutional rights, prejudice, conduct unbecoming an officer,
  125. physical assault, compliance with laws and regulations,
  126. protection of confidential information, attitude, appearance,
  127. values, fairness, unnecessary force, public trust, public faith,
  128. and being true to the ethics of police service.
  129.  
  130.      Unfortunately, there is no practical way to measure the 
  131. effect that ethics codes have on personnel, (6) even though codes 
  132. "serve as a living document of organizational standards and 
  133. provide direction in decisionmaking." (7)  But without individual 
  134. beliefs, values, and commitment, these codes are only words, 
  135. ideas, goals, and philosophies--ideas that are easy to vocalize 
  136. but hard to implement.  However, "codes can play a useful role 
  137. in reminding those tempted by misconduct of the shared goals of
  138. the profession." (8)
  139.  
  140.      Law enforcement administrators can use codes to clarify what 
  141. is meant by ethical conduct.  Then, by using these codes, they 
  142. motivate employees to be "faithful" to themselves and their 
  143. profession.                                                  
  144.  
  145. Integrity                                                         
  146.  
  147.      The quality most admired at every level of an organization 
  148. is integrity, followed closely by competence.  These are 
  149. essential characteristics of effective leadership that influence 
  150. attitude, as well as behavior.  Therefore, police managers must 
  151. be firmly committed to personal integrity.                        
  152.  
  153.      At times, sticking to this commitment is difficult.  
  154. However, doing so is likely to be more than its own reward.  
  155. People will follow more readily one whose values are clear, 
  156. consistent, principled, and fair. (9)                                
  157.  
  158.      Top administrators not only set the environment for the
  159. department through example but also through compliance.  To be
  160. effective, they must be willing and able to disciplin